49. Usando equipo cuadrado en un proceso de formación de equipo
Como especialista en desarrollo organizacional, constantemente busco cómo resolver temas difíciles o complejos con personas, de una forma agradable y con sentido. Por lo tanto, me encantan las soluciones creativas y emocionantes, ya sea para capacitación o coaching. Por esta razón me gusta tanto la gama de herramientas METALOG®. ¡Son fáciles de usar y nos llevan directo al corazón del tema!
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El cliente corporativo: La compañía con la que trabajaba era una gran corporación global de productos de consumo masivo, con presencia en 28 países, 25.000 empleados y volumen de ganancias de 4.3 billones de USD.
Los participantes: Estaba trabajando con un equipo gerencial internacional de 10 personas, distribuidas en 10 países. Me encontré con 8 nacionalidades distintas en este grupo. Ellos eran, de manera colectiva, responsables del diseño y desarrollo de proyectos de tecnología informática en la organización, a gran escala.
El reto: El grupo, aún siendo etiquetado como un equipo de gerentes, era todo lo contrario. Cada quien tenía su propia cartera y estaba interesado(a), más que nada, en el éxito de su propia organización. La noción de trabajo en equipo, y el intercambio de ideas y buenas prácticas era algo ajeno para ellos. Fui invitado a este equipo, para ayudarles a operar de manera más efectiva en un modelo colectivo auténtico, la noción de trabajo en equipo en sus partes de organización (cada una con 200 empleados aproximadamente).
La motivación: Utilicé el Equipo cuadrado con el grupo para abrir su pensamiento sobre cómo el enfoque individual desvía el rendimiento como equipo. Esto fue hecho en el primer taller con ellos, a lo largo de una serie de discusiones y diagnósticos más enfocados, para mostrarles los problemas y desafíos relacionados con su estilo de operación. En resumen, este taller levantó un gran espejo donde el equipo pudo ver reflejados los verdaderos efectos de sus acciones.
El objetivo: La herramienta Equipo cuadrado fue usada de forma que ellos pudieran aplicar la metáfora de la actividad a su propio mundo de operación. Lo que yo quería era que ellos comprendieran las consecuencias reales del comportamiento individualista que habían estado presentando constantemente.
El proceso: Trabajé con el equipo durante un periodo de 12 meses usando una combinación de 4 talleres de equipo de 1 día y contacto individual por teleconferencia.
El resultado: El principal resultado de esta actividad fue el “¡ah!” sobre el impacto de trabajar con agendas individuales. ¡La actividad funcionó como un sueño! Las dos primeras personas dentro del grupo completaron sus rompecabezas muy rápidamente usando todas las piezas simples. Esto destruyó por completo la posibilidad de éxito colectivo. Sin embargo, después de haber completado sus formas, los dos individuos estuvieron alejados de sus compañeros de equipo. Fue sólo cuando el resto del equipo se dio cuenta del impacto de este “éxito” inicial que se reagruparon, mezclaron sus piezas de nuevo con el resto y luego trabajaron como equipo para crear el éxito colectivo. ¡Todo el proceso duró alrededor de 20 minutos! La consecuente discusión facilitada generó un gran debate sobre su estilo y enfoque actuales, y les hizo reconocer el hecho de que, a pesar de sus mejores esfuerzos, estaban constantemente tropezando entre sí debido a la falta de alineación colectiva.
Lo más destacado: Al final de los 12 meses de proceso de coaching individual y de equipo, ahora ellos comparten sus objetivos, trabajan como unidad colectiva y encuentran oportunidades para asociarse entre sí y compartir sus mejores prácticas. Ahora están trabajando como un verdadero equipo. Como consecuencia, esto tiene un efecto sobre la manera en qué trabajan con sus propios equipos. Hay mucha más inclusión, y una colaboración interfuncional y entre equipos, mucho más amplia.
La conclusión: El uso de la herramienta Equipo cuadrado en una etapa temprana del proceso de coaching, realmente facilitó una discusión profunda y significativa, que métodos tradicionales no habrían logrado. Ayudó a ir directo al centro del problema de rendimiento del equipo, lo cual a su vez permitió alcanzar una solución colectiva.
Autor del artículo: Jon Baber, Reino Unido. Jon Baber, Reino Unido. Publicado el 25 de marzo de 2017.
Escenario: El objetivo de la intervención de aprendizaje y desarrollo completa, es cambiar el ADN del liderazgo dentro de una organización global de tecnología de información. La organización se encuentra en medio de una gran reestructuración para hacer frente a los cambios en la industria, y al cambio cultural requerido para atraer y retener al mejor talento humano.
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El 2% del mejor talento de todo el mundo había sido elegido como agentes de cambio para ayudar al logro de este objetivo. Ellos provenían de diferentes disciplinas, la mayoría con enfoque técnico; algunos ya eran líderes, pero muchos solían contribuir individualmente como especialistas en un área, y habían tenido muy poco desarrollo en los últimos años. A todos ellos se les encomendó la tarea de “liderar desde donde estaban” y llevar a cabo la visión de la organización al 2025.
El contexto en el que esto ocurría era turbulento, por decir poco. La organización ha sido líder mundial, pero su industria está cambiando, se ha perdido un par de ‟olas de tecnología” y su producto principal se está convirtiendo en producto de consumo básico, por lo que necesitan hacer cambios radicales en su enfoque del mercado y clientes.
Para sobrevivir, debían pasar rápidamente de proveer sólo productos de hardware a crear centros de servicios de tecnología informática, y centrarse en la relación con sus clientes para convertirse en una parte integral de apoyo para ellos en el alcance de sus objetivos de negocio. Al final, tienen que ser un proveedor de soluciones reales, en lugar de sólo ofrecer líneas de productos individuales.
Para hacer todo esto con éxito, ellos necesitan convertirse en una organización mucho más ágil, flexible e interconectada en todos sus sistemas, procesos y en la toma de decisiones. Ellos necesitan una nueva forma de hacer las cosas y un nuevo tipo de comunidad para innovar en velocidad y mantener la rentabilidad.
Así que fue creado un equipo de 300 personas de todo el mundo: ‟Los líderes del mañana”. Los integrantes de este equipo interfuncional y multicultural, vinieron juntos a un taller de una semana, como parte inicial de un trayecto de desarrollo de liderazgo de 2 años.
Objetivos clave para la semana:
• Conectarse como red de agentes de cambio.
• Comprender el impacto de la dimensión humana en una organización.
• Obtener un entendimiento claro del liderazgo basado en valores.
• Crear una visión propia de liderazgo.
La razón por la que elegí utilizar las tarjetas de emoción: Desde el principio, necesitábamos mostrar que este era un tipo de encuentro diferente a la habitual ‟charla y tiza” que habían experimentado antes. No se les diría qué hacer desde los rangos más altos, sino que sería co-creación tanto en su trayecto de liderazgo como en la nueva organización, en conjunto.
La mayor parte del grupo sólo había experimentado capacitación técnica antes de esta sesión, y hasta ahora habían tenido éxito en sus carreras gracias a sus amplios conocimientos técnicos. Tenían muy poca conciencia de la dimensión humana en las organizaciones y de su impacto a largo plazo en el éxito (o no) del negocio.
Hasta el momento estas personas habían trabajado relativamente aisladas, pero ahora la empresa requería que todo estuviera interconectado y funcionara con fluidez, de forma que las decisiones a nivel de división impactaran en toda la organización. El grupo necesitaba conectarse con la imagen panorámica de la organización y entre ellos mismos. La mejora de habilidades interpersonales era un factor esencial en la construcción de esta nueva comunidad.
Elegí las Tarjetas de Emoción y desarrollar la actividad al principio del programa, como una forma de ayudar a los participantes a abrirse. Quería crear un espacio donde se sintieran seguros de discutir sus emociones y sentimientos reales. La sesión fue simple, pero poderosa. Fue una sesión diseñada para ayudar a los participantes a entrar en contacto con su visión de liderazgo.
Se les invitó a reflexionar individualmente sobre a quién se habían sentido motivados a seguir y por qué, a quién consideraban un modelo para ellos como líder, y cuál sería su legado de liderazgo.
Después de unos momentos, se les pidió revisar en silencio las Tarjetas de emoción y seleccionar tres que representaran las respuestas a las preguntas. Enseguida discutieron sus respuestas en grupos de tres y luego se abrieron al grupo más grande, de 20 personas. Curiosamente, hubo varios niveles de introspección para el grupo.
1. Visión personal: El primer nivel fue la facilidad con que las tarjetas permitieron a los participantes entrar en contacto con su visión personal de liderazgo y, por lo tanto, identificar las brechas de aprendizaje asociadas con esa visión. Esto les dio claridad sobre sus objetivos para el programa, lo que necesitaban al terminar la semana, y un sentido claro y motivador de su propósito a largo plazo.
2. Sentido compartido: El segundo nivel de introspección fue cómo ellos podrían usar el mismo proceso con sus propios equipos, para inspirar un sentido compartido de equipo. Según expresaron, lo percibieron como una manera fácil y sin amenazas de comenzar a hablar sobre asuntos y preocupaciones personales, y querían promover esto mismo de regreso con sus equipos.
3. Comunicación grupal: El tercer nivel de introspección fue ver la conexión en términos de valores, preocupaciones y sueños dentro del grupo. En un par de horas de introducción y ver el liderazgo, el grupo había pasado de ser un conjunto de personas dispares de diferentes partes de la organización y del mundo, a ser una unidad de apoyo conectada.
